第三组人不仅知道村庄的名字、路程，而且公路旁每一公里处就有一块路标，人们边走边看路标，每缩短一公里大家便有一小阵的欢乐，行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达终点。
这个实验告诉我们，清晰的目标以及大目标的分解，对于目标的完成十分重要；盲目的“先干了再说”，也许最终有一个理想的结果，但工作效率低，常常并不能达到理想的目标。
很多时候，勤奋、努力并不意味着就一定能把工作做好，也并不意味着能把工作做对。有的员工几乎一天忙到晚，可能连吃饭时间、睡觉时间也大幅缩减，但是加班加点并没有带来应有的效率；很多看起来工作中非常轻松的人反而总是能够把工作顺利完成。其实根本原因很可能就在于员工的工作目标是不是足够明确，在于他们是不是能够把握自己的工作方向。方向错了，事情也就错了。
任何行动都是由工作目标来决定的，一个人的工作绩效始终与目标紧密相连，目标混乱就意味着工作计划的混乱，因为执行过程中容易出现分道扬镳、半途而废的情况。而目标的缺失更是会导致工作的盲目无序，最终也决定了工作的价值含量非常低，甚至是无价值的。
多数上班族都处于一种“打工”思维中：工作都是围着公司、围着老板来转的，自己只负责去做，至于具体该怎么做、做什么，要听领导安排。这种想法没有主动性，忽视了工作目标，其结果一定是执行效率低下，甚至无效。
其实，公司是一个整体，公司的目标也应该成为员工的个人目标，或者说员工至少应该明白自己怎样做才能满足公司当前的发展需要，因此个人的工作目标不可或缺，而且与公司的发展目标应该是一致的。《孙子兵法》说：“上下同欲者胜”。这里的“欲”就是指想法、目标。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点:做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定恰恰包含了这五个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。可以说，目标具有很强的指向性与引导性，能够正确引导员工的工作，正像任正非所说的:“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。
打造超越个人的组织能力
组织能力是团队所发挥的整体战斗力，是整个团队的执行力，是超越竞争对手为客户创造价值的能力。
组织能力建设要放在公司发展的战略层面考虑，跟产品、营销等业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，优良的组织能力才能保证战略的成功，而组织能力的建设也是在不断的锤炼中成长。
业界关于组织能力的论述很多，最著名的要属“杨三角”了。
员工思维是愿不愿意做的问题。理论上每个人都有追求成功的意愿，关键问题是，员工的追求与公司战略是否一致，员工每天上班最关心的、最重视的东西，是不是和企业追求的目标匹配。“三个和尚没水吃”不是能力问题，是不愿意做。所以首先要打造共享的核心价值观，建立共同的使命和愿景。让全体员工心往一处想，劲往一处使。
员工能力指员工要具有相应的知识、技能、素质。如果是一个健康产品的销售团队，成员就要具备相关的产品知识、销售技能。
员工治理是指公司给员工提供了什么管理的资源和支持。一般分为三种：第一，给员工足够的权责。比如营销人员要有一定的任务，同时也要有一定的处置产品的权力；要求员工创新，就要给员工足够的空间让他可以放手去试错。权责往往是与整个组织架构、组织模式相关的，包括你的授权程度，组织是怎样架构的都会影响到员工权责。
第二个有没有清晰的工作流程。不管是营销、服务、创新，还是其他工作，都不是一个部门能搞得定的，需要其他部门的通力合作，不同部门合作的这个流程就要清晰、简化、标准化、闭环。
第三有足够的信息。组织内部信息的流动，决定了员工的绩效，是很关键的管理资源。企业一到跨部门的协作，往往会遇到很大的问题，员工治理最主要解决的就是组织内部的运作顺畅，确保实现目标，避免内耗。
组织能力的这三个支柱，是解决打造组织能力的三个问题：团队愿不愿意做？团队会不会做？容不容许他做？三个支柱需要互相平衡，不能顾此失彼，任何一个跛腿了，组织能力都构建不起来。而且三个支柱要共同聚焦，这样才能形成合力。（完）
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